工程院设计院公司采矿设计室主管赵玉虎这段时间的工作成效有了明显提升，由于工作业绩比较突出，他2020年的工资收入比组织管控模式调整前有了明显提升，幅度超过了工程院平均水平。而这些变化得益于组织管控模式调整，工作制度体系更加完善，考核分配方式不断优化，职工们的工作积极性显著提高。

    改革推进以来，工程院认真贯彻落实集团公司党委战略决策，坚定不移深化改革，逐步捋顺组织架构，顺利实现组织管控模式调整，先行试点薪酬体系改革和内部市场化建设，并在运行中不断总结完善，完成了“一个机构、两块牌子、三个研发中心、四个产业化公司、履行五大职能”的一体化运作模式的构建，基本形成了以科技创新、产业发展“双轮驱动”的发展新格局，不断为集团公司高质量发展展现新作为。

    调整组织架构，积极承接管理新职能

    改革效果好不好，双效提升是最直接的体现。工程院是集团公司较早开始实施改革的单位，也是组织管控模式调整最快、最彻底的单位。经过一年多的实际运行，工程院2020年经营利润较2019年翻了一番，职工收入也有了大幅提升，职工的整体工作状态也有了很大改观。

    改革启动以来，工程院紧紧围绕集团公司企业发展总要求和战略定位，按照服务企业、衔接政府、面向市场的发展要求，结合工程院职能定位，坚持“明职责、理流程、定边界、提效能”，调整了8个机关部门核心职责，优化了3个国家级研发中心的功能定位，完善了4个二级子公司法人治理结构，完成了设计院、工程质量监督站、商检中心、煤质化验室等单位整体划转，实现了人员、业务、资质深度融合。

    “工程院通过管理权限划分、管理流程再造、制度调整，理顺了30多项长期存在职责交叉、关系不顺事项。现在3个研发中心和4个二级子公司都有了利润指标任务，倒逼各单位围绕目标想办法，层层传递考核的压力。”工程院党群工作部（人力资源部）薪酬绩效高级主管韩飞飞表示。

    从效果来看，有个别单位个别月份因未能完成考核，只拿到了76%的工资，而研发中心如果没有课题、没有成果，同样很难拿到占比达70%的效益工资。对于二级子公司来说，在拿到充分的决策权、分配权后，就要自主思考自身的发展，平安瓦斯公司在决策时更多思考经营利润，开展技术服务时优先寻找效益好、回款率高的企业合作，算账意识明显增强；平安开诚公司主动跑项目、研发产品，积极提质增效。去年，工程院4个二级子公司全部实现盈利。

    在今年3月份召开的集团公司党委会上，研究调整了工程院职能，煤炭资源管理、采矿权管理、煤矿“四量”监管、重大技术方案论证审查、矿区工程质量监督认证管理、煤矿沉陷区综合治理6大新职能，今年将相继调整至工程院管理。为承接好新职能，工程院立即行动，已经完成了新部门的组建。同时，积极选调从事相关工作的业务骨干，修订完善监管工作文件，系统落实监管职能。

    下一步，工程院将与人力资源部、安全环保部和改革办等机关部门积极对接，谋划新机构成立事宜。

    “集团公司把更多职能交给工程院，不仅是对工程院的信任，更是对工程院改革成效的肯定。下一步，工程院将继续全面深化改革，主动承接改革任务，扣住关键环节，强化责任措施，为推动工程院转型发展提供了坚强的政治保障和强大的精神动力。”工程院有关负责人表示。

    岗位主动创效，绩效考核破除“等靠要”

    这段时间，工程院经营管理部部长彭年在工作上多了些“甜蜜的烦恼”，常常有职工跑来找他要活干，他现在要思考的是如何将工作合理分配好，而不是怎么把活派下去。对于这些变化，彭年给绩效考核记上了一功。

    “通过此次机构重新设置、人员重新评聘，我们全面推行经营绩效考核，从内部挖潜，促提质增效，实现员工薪酬分配与工作量挂钩。”彭年表示，“绩效考核实施以来，职工逐渐从‘要我干、等活干’向‘我要干、主动干、争着干’转变，从根本上破除了‘等靠要’思想。”

    改革启动以来，工程院重建了岗位职级体系，高质量完成“三大序列”岗位职级套改、评聘、薪改等工作，实现了“去行政化、岗位价值化、个人绩效化”，努力打破“大锅饭”，建立公平公正、按劳分配的薪酬分配体系。现在，同岗位职级的人员工资相差最大可达到30%，工资超过高一层级的职工也已不再是新鲜事。

    为什么工资差异能够这么大？工程院将集团公司核定的工资总额作为二次分配的基础，打破身份界限，职工的岗位职级只作为政治待遇档案封存，工资分配过程中与个人岗位职级不挂钩，而是以个人工作量、工作质量等决定最终收入。坚持以岗定薪而不是以人定薪，并对岗位工作内容进行评定量化，在完成本职岗位工作内容的前提下做到薪酬标准统一。同时，在薪酬绩效考核中按照工作量定额月度量化绩效考核、年度测评考核等相结合的方式，坚持全员绩效考核，效率优先，工资分配向技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜。

    现在，工程院不少机关科室负责人都反映职工提意见都是“为什么这个活不给我”而不是“为什么工资比别人低”，因为大家心里都清楚，现在只有30%的工资是固定岗位工资，其余70%全部是浮动的绩效工资，工资的多少基本由工作量决定，干得少自然比别人拿得少，这样一来充分调动了职工工作积极性和主观能动性，最终达到提高组织整体效率的目的。

    工资定量考核，内部市场运作初显成效

    去年2月，由于疫情影响，集团公司延长了春节假期，这让工程院设计院公司采矿设计室主任耿雪峰有些焦急。因为休班在家无法完成预先排定的工作任务，将直接影响部门的考核。在和部门人员充分讨论后，耿雪峰主动提出要求，和其他专业科室一起将资料从单位拷回家，每名职工在家自主开展工作。2月份结束后，大家惊喜地发现所有五个专业科室的工作完成量和正常月份几乎没有差别，丝毫没有影响设计工作进度。

    “职工工作积极性高，设计院公司内部市场化机制起到了决定性作用，通过实施职工薪酬分配与工作量直接挂钩，干一份活拿一份钱，职工都想着主动挣工资而不是等发工资，工作效率有了显著提高。”设计院公司执行董事、总经理牛犇说道。

    改革启动以来，设计院公司逐步构建了“一个中心、两条主线、五项管理”的薪酬绩效考核支撑体系，即以“提升效益、提高效率”的双效驱动为中心，将所有岗位及人员分为“设计人员”和“管理人员”两类，按两条主线分别制定定额、考核、结算政策，实施计划管理、质量管理、定额管理、计量管理、结算管理。特别是2019年年底以来，设计院公司实施人力资源薪酬改革，出台了适合本单位的《岗位绩效工资实施办法》和《管理岗位考核办法》，在公司内部全面实施岗位薪酬分配与绩效挂钩，做到每一项工作都有量化标准，每一个环节都能用薪酬绩效结算。

    在设计院公司专家、技术负责人刘立志的办公室里，他正在翻阅一本厚厚的《设计工作量定额汇编》。“实施内部市场化是部门管理的有效途径，其中关键是客观公正对工作量进行精确定量、计件考核，这就要求我们做好定额管理。设计院公司根据设计的不同阶段、不同专业、不同项目，不断制定和完善对应的工作量定额，确保考核规范合理。”刘立志表示。

    而对于一些定额中未覆盖的新增项目等，由科室负责人、技术负责人组织各分管副总经理集体研究审定，确定项目定额，并以此作为下一步修订定额的依据。目前，已制定价格清单的子项目达到1100余项。

    “我们按照‘能定额的定额，不能定额的定岗’的原则，坚持工作写实，细化岗位劳动量，逐步形成了‘分灶吃饭、分账结算、单元考核’的管理思路。”牛犇表示。现在，设计院公司的资料管理员岗位由原先的4人减少到1人，工作依然能够有条不紊地进行。而这正是因为岗位全部按照内部市场单价和实际工作量计算收入，促使各专业、各科室自发合理安排任务，优化劳动资源配置，不仅减少了管理层级，实现内部市场的‘扁平化’管理，从而提高工作效率。

    “当前，工程院三大改革任务全面落地，职能定位更加清晰，发展方向更加明确。下一步，我们将聚焦突出问题，持续深化‘三项改革’，不断完善三大序列职业发展路径及对应转换逻辑，搭建网格化人才发展通道。同时，推行专项激励政策，推动普惠式激励向定向式、精准式激励转变，进一步激发创新创造活力。”彭年表示。（孙飞）