近年来，淮河能源控股集团认真落实国企改革三年行动，积极调整组织管控模式，理顺管理、技术、操作三大人才晋升通道，以市场为参照建立新的职级薪酬体系，以业绩为导向建立新的绩效考核体系，通过改革激活力、提效率、促发展，极大激发了职工的进取心和工作热情，2021年企业营收、利润、资产收益率、安全生产、职工收入等多项指标均创历史最佳。

从“一竿到底”到“专业管理”

——精耕主业，将最擅长的事做到极致

“这两年，明显感觉井下人员越来越少了。”在张集矿12213W2.0+智能化工作面，综采一队职工张金亮说，“过去，井下生产班人员多，集团和矿相关部门经常来检查。煤业公司成立后，智能化工作面不断升级，生产班人少了，效率更高了，各项检查通过‘视频监控天眼’线上就能完成，安全生产管得更好了。”安全监管朝线上转变，生产方式朝智能化方向转变，这些都是淮河能源控股集团以煤业公司正式组建为开端，调整组织管控模式后发生的巨大变化。

时间倒回2016年，正值企业刚走出困境。形势向好之时，为什么要大动干戈推进体制机制改革？这是因为，多年来，该集团机关管理的重点大多放在本土煤矿上，“一竿子插到底”的管理模式界面不清、专业化程度不高。随着企业由淮南本土单一煤炭产业向多产业、多区域发展，要适应高质量发展的节奏，一场传统煤炭企业管理体制的深层次改造势在必行。

根据企业战略发展定位，该集团主动对标先进企业管控模式，对企业原有组织机构、职能定位进行重新梳理，重塑总部核心职能，组建12个服务支持机构，按照产业类别整合各经营单位，成立专业化运营平台公司。

“管控模式调整之前，机关安全生产部门直管所有矿井，有限的人员每天在矿井间来回奔波，无法高效发挥管理效能。”该集团安全环保部副部长周张庚表示，专业化运营平台公司成立后，让专业的人干专业的事，机关部门随之也“解放”出来，把更多精力放在实现战略引领等现代管理职能上。

2019年组建以来，煤业公司安全、生产、经营等指标持续向好，2021年杜绝重大非死亡事故，实现了瓦斯零超限，创造了淮南煤矿开埠创建125年的历史纪录，全员人均工效与“十二五”末相比提高了12%，年度贡献利润大幅攀升，较好发挥了顶梁柱作用。西部煤电集团、电力集团、燃气集团等专业运营平台公司都交出了较好的运营答卷。

机构调整让“术业有专攻”体现得更加明显。战略投资部是调整后的新设部门，负责集团战略规划制定和落实，以及投资、股权管理、资本运作等工作。“部门成立后，聚焦煤电气三大主业，在潘集电厂项目、芜湖长江LNG项目等上发挥战略引领作用，项目前期管理更明晰、更规范。近三年来，企业决策质量明显提高，围绕主业总投资额近164亿元的9个投资重大项目，个个都具备强劲的市场竞争力。”战略投资部副部长张文才介绍。

7月的淮河之滨，沿着潘集选煤厂运煤铁路一路向南，巨大的冷却塔伫立在蓝天下，这就是正在为年底双投冲刺的潘集电厂一期项目。潘集电厂是该集团立足《长三角区域一体化发展规划纲要》建设的首个自主办大电项目，示范意义重大。该项目的高效高质量推进，离不开企业对子公司、项目部的充分放权。

从“行政推动”到“市场驱动”

——市场机制引入经营管理，优化资源配置激活力

最近，西部煤电集团色连二矿掘进一区职工曹广干劲十足：“内部市场化结算让职工尝到了甜头，我们区这月进尺任务完成得好，我出勤率高贡献多点，月度结算工资比其他工友高了近2000元。”

作为企业转型升级的“桥头堡”，西部煤电的建设者们“以市场为导向，以效益为中心”，主动发掘潜力、释放动力，内部市场化工作一直走在前列。各基层单位建成四级市场运行体系，一级核算一级，实现矿与队月清月结，队与班组日清日结，班组与岗位班清班结的内部市场化管理模式。

去年9月开始，西部煤电集团推进新组建的掘进、修护、安装等队伍实施项目化管理，完全市场化结算，区队与班队根据进尺实行阶梯式递增结算，个人与班组根据工作量及贡献结算。截至5月，3个煤矿公司井巷进尺17173米、同比增加5408米，效率效益稳步提升。

西部煤电集团的变化只是淮河能源推行内部市场化经营管理变革的一个缩影。经过两年多的运行、建设，如今，企业上下树立了内部市场化理念，搭建了内部市场化运行框架，煤业公司、工程院、12家服务支持机构全面落实内部市场化管理，内部市场化结算工资比率不低于绩效工资的70%，管理效果逐步显现。

随着内部市场化建设深入推进，如何让资源“活水”流动更顺畅高效？优化要素市场建设发挥了重要作用。

“李训，听说昨晚你加班了，又挣了不少工分吧？”“是啊，昨晚没啥事，就在废料加工市场加个班多挣点工分。”近日，煤业公司潘二矿物管科两名职工在施工现场聊着该矿废料加工市场建设以来的变化。

从“行政管理驱动”向“市场机制驱动”转变，企业通过全方位、全要素推行模拟市场化管理，持续优化完善要素市场建设，将各类业务、服务、资产、技术、设备等资源要素，比照外部市场交易和流动，促进了企业内部资源优化配置。

市场理念深入人心，基层职工的算账意识有了显著增强。“以前，基层注重抓安全生产，不关注成本支出，通过深入推进内部要素市场建设，将成本指标与收入挂钩，职工在抓生产的同时开始注重成本，最大限度降低材料成本。”煤业公司相关负责人表示。

从“伯乐相马”到“规则赛马”

——拓宽人才晋升通道，竞聘上岗能上能下

走进顾桥矿庞士宝技能大师工作室，笔者见到该集团首席技师庞士宝正手把手指导青工开展技术攻关。“自从集团推行人力资源薪酬改革、打通操作序列岗位职业晋升通道以来，愿意到我这儿来学技术的青工明显变多了。”庞士宝笑着说。

在很多人眼里，工人干到科区长就到头了，曾经庞士宝也这样认为。直到去年6月，企业聘任19名首席技师、资深技师，最高年薪能达到60万元，给技术工人们搭建了更为广阔的平台。如今，已经走上管理岗位的他重新回归“蓝领”队伍，却干得更加起劲。更多矿井青年工人也逐渐明白，拥有一技之长比当不当“长”更为重要。

像庞士宝这样的例子在该集团还有很多。企业通过岗位职级改革，建立起管理、专业、操作三大岗位序列的内部纵向发展通道，以及跨职能、跨序列、跨行业的横向发展通道，人才不仅有了纵向成长的上升通道，也有了横向流动的空间。技术工人们不必再将目光盯着千军万马独木桥的“长”，努力学精技术同样能得到认可，实现职业发展。

操作序列的打通让技术工人们看到了希望，而管理、专业序列的畅通则为企业吸引、留住了更多人才。

张集矿综采二队职工朱志超大学毕业参加工作十余年，业务技能、工作作风都很过硬，曾在集团规程措施评比中名列前茅。之前，由于晋升通道狭窄，一直没有机会更进一步。直到两年前，通过基层单位开展的专业序列岗位竞聘，他终于脱颖而出，走上了主管岗位。而在煤业公司，像朱志超这样通过竞聘走上专业序列主管及以上岗位的超过500人。

实施人力资源薪酬改革后，企业上下积极按照职工职级体系及职业发展管理要求，准确把握新老职级转换规则，大力开展岗位公开竞聘，改“伯乐相马”为“规则赛马”，让各类人才都有实现自我价值的舞台。

为了把想干事、能干事的人配置到合适岗位，该集团鼓励专业序列人员通过公开竞聘走上更高级别岗位，对二级单位增量部分的高级主管、主管岗位实行公开竞聘，树立了公开公平、竞争择优的人才选用导向，激发了干部职工干事创业的热情。

在专业序列岗位竞聘和考核淘汰工作中，不少基层单位都在探索能上能下的工作机制。在张集矿开展的基层单位主管岗位的公开竞聘中，60多名基层技术人员竞聘30多个主管岗位，并最终淘汰了原矿下文聘任的6名首席工程师。“这对竞聘上岗人员是一种鞭策，竞聘成功并不意味着万事大吉，不尽责、不努力还是会被淘汰。”该矿人力资源部部长王杰表示。

从“相对固定”到“一岗一薪”

——岗位绩效打破大锅饭，收入看贡献、履职比能力

“谢书记，我收到岗位绩效考核奖励啦，1万元，等于又发了半个月工资。”李龙看到工资短信后拨通了综采二队党支部书记谢杨华的电话。李龙是煤业公司顾桥矿综采二队一名采煤工，也是后备班队长，由于年度业绩突出、贡献度高，他在该集团2021年度岗位绩效考核等级评定中被评为“卓越”等次。

依托全员岗位绩效管理，该集团在薪酬分配上打破大锅饭，搭建了以价值贡献为导向的薪酬分配制度。2021年，该集团实现了所有人员岗位绩效考核的全覆盖，职工月度工资根据计件考核结果计算，年度岗位绩效考核奖励直接与考核结果挂钩，最大限度释放职工潜能，激发岗位活力。

从“死工资”变“活薪酬”，不同于传统薪酬分配的模式，现在干多干少大不一样。笔者在煤业公司人力资源部改革推进主管蔡坤桌上，发现了《岗位履职量化PPV考核积分标准表》，表格按照人事管理、薪酬绩效、人员配置、职工关系、人才培训、改革推进等不同岗位，归类积分标准，细致又清晰。

对此，蔡坤深有体会：“这些都是我们使用频率非常高的文件，常规工作‘做什么’，具体标准‘怎么做’的细节都在里面，直接关系到大家饭碗里的饭。岗位绩效改革后的薪酬分配，同级别人员月收入相差2000多元很正常，能更客观地体现每个人在岗位上的工作量、价值量和贡献量。”

岗位绩效考核推进以来，对于职工心态上的变化，顾桥矿人力资源部部长王玉柱都看在眼里。“以前，职工某个月的工作表现只和月度工资挂钩，每月‘重新来过’，有的职工因病因事请假后，容易产生‘躺平’心态。现在，通过岗位绩效考核，职工每月工作表现直接影响全年考核结果，考核不合格的，还要进行转岗培训，再想‘躺平’就要受到更大损失。”

作为集团科技研发、科研项目管理和技术产业化管理机构，工程院公司最近不少机关科室负责人都反映，职工提意见从过去的“为什么这个活儿不给我”变成了“为什么工资比别人低”。大家心里都清楚，现在只有30%的工资是固定岗位工资，其余70%全部是浮动绩效工资，全员绩效考核坚持效率优先导向，工资分配向技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜，职工不仅要主动思考“我能多做些什么”，还要考虑“我能在岗位上为部门、为企业作哪些贡献”。

经过一年多的运行，该集团各部门各单位纷纷反映，“一岗一薪”逐渐打破过去的大锅饭，收入分配差距拉开了，让能干活儿、有本领的人看到了希望、得到了实惠，职工也由一开始的不理解变为积极参与了。（于晨晨）

  （刊载于2022年8月6日 中国煤炭报 3版）